Kommunikation als Führungskraft
The Trust-Centric Leadership Model ® 
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Es ist ein Phänomen, das viele von uns kennen: Unangenehme Stille in Workshops, Events, bei Meetings oder im Video Call mit mehreren Teilnehmern. Was wir aufgrund der Häufigkeit, als normal abtun und nicht selten aushalten, kann je nach Ausprägung zu einem Produktivitäts- und Innovationsblocker werden oder ganze Projekte und Unternehmungen gefährden. Hier ist die richtige Kommunikation als Führungskraft gefragt, wie Sie „destruktive Stille“ von „normaler Stille“ unterscheiden und wie Sie aus „destruktiver Stille“ erfolgreich ausbrechen, wird Ihnen im folgenden Artikel vor Augen geführt.

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  • Die normale Stille findet sich häufig bei Gruppen, in denen sich die Teilnehmer meist unbekannt sind. Psychologen beschreiben derartige Situationen als psychologisch unsicher. Um aus dieser bekannten Dynamik auszubrechen sind häufig Hosts oder Moderatorinnen engagiert, die als Vertrauenselemente agieren und die Bildung von Beziehungen fördern sollen. In solche eine Konstellation ist Schweigen oder Zurückhaltung eher Regel als Ausnahme. Es liegt in der Natur, dass Teilnehmer sich natürlicherweise vor dem Unbekannten schützen wollen:

 

„Wie muss ich meine Frage stellen?“, „Wann darf ich kritisieren?“, „Wer leitet das Ganze?“, „Verstehen die Teilnehmer mich richtig?“, „Ab wann kann bzw. darf ich Verbesserungsvorschläge anbringen?“.

 

Viele dieser Gedanken dominieren in psychologisch unsicheren Situationen. In modularen Gruppen mit Fremden, wie z.B. bei Weiterbildungen, Workshop oder Veranstaltungen, ist das eine unbedenkliche Dynamik, die durch eine geschickte Moderation gut aufgefangen werden kann. Der Moderator ist der zentrale „Vertrauenspfeiler“ der Gruppe. Anstatt Vertrauen zu jedem Teilnehmer aufzubauen, setze ich das Vertrauen in den Host. Dieser wiederrum steuert, lenkt und rahmt die Interaktionen zwischen den Teilnehmern.

 

  • Die Gedankengänge bei der destruktiven Stille sind sehr ähnlich, hier wird versucht sich ebenfalls vor Spott, Verurteilungen und unangenehmen Situationen zu schützen. Nur durch das Umfeld wird die Still destruktiv, in dem sie auftritt. Wir beschützen uns vor vor Chefs, Teamleitern, Geschäftsführerinnen und Kollegen mit denen wir täglich zusammenarbeiten und nicht mehr vor dem Unbekannten. Eben jene Parteien, die eigentlich bewiesen haben sollten, dass ein Vertrauensverhältnis besteht. Im Arbeitsumfeld, in dem es laufend um Optimierung, Wandel und Weiterentwicklung geht, muss das nach außen tragen von neuen Vorschlägen, Kritik und unterschiedlichen Meinungen gewünscht und nicht mit Furcht besetzt sein. Psychologische Unsicherheit in Settings mit Fremden ist natürlich, im Team wird sie zum Problem.

 

 

Ein Beispiel welche Auswirkungen schlechte Kommunikation als Führungskraft haben kann:

 

Am 16. Januar 2003 erlebte die Crew des Space Shuttle Columbia einen augenscheinlichen Bilderbuchstart. Während die Astronauten im Orbit arbeiteten, schaute sich der NASA Ingenieur Rodney Rocha auf der Erde immer und immer wieder die Videoaufnahmen des Starts an. Er glaubte darauf ein Stück Isolierung zu erkennen, dass sich beim Start löste und auf die Außenhülle des Shuttles prallte. Um sich sicher zu sein benötigte er bessere Bilder, genauer: Satellitenbilder vom Flügel des Columbias. Dafür bedarf es der Zustimmung eines hochrangigen NASA Mitglieds.

 

Er kontaktierte seinen Vorgesetzten und bat um Autorisierung. Sein Chef war jedoch der Meinung, diese Aktion sei unnötig und äußerte sich auch so gegenüber Rocha. Einige Tage später im Mission Management Meeting, bei dem Rochas Bedenken diskutiert werden sollten, konnte sich dieser nicht zu seinen Beobachtungen äußern. Rocha rekapitulierte die Meeting Situation in einem Interview mit ABC News „I just couldn’t do it. I’m too low down in the Organization and she [Mission Management Team Leader Linda Ham] is up here.”

 

Alle sieben Astronauten starben an Bord des NASA Spaceshuttle Columbia, als dieses am 01. Februar 2003 in die Erdatmosphäre eintrat. Ursache für die Tragödie war ein Stück der Isolation, welches beim Start auf den Flügel der Columbia prallte.1,2

Die falsche Kommunikation der Führungskräfte führte somit zu dieser tragödie.

Führungskommunikation

Richtige Kommunikation der Führungskraft führt zum Erfolg

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Die Verantwortung für Zurückhaltung oder destruktive Stille wird oft ausschließlich bei den Führungskräften gesucht und somit als schlechte Kommunikation der Führungskräfte ausgelegt. Am Beispiel der Columbia sieht man aber, dass auch die Arbeitnehmer lernen müssen, für ihre Überzeugungen sowie Ideen einzustehen und Kritik zu äußern.

 

Den Rahmen und das Vertrauen hierfür müssen die Führungskräfte schaffen, damit es psychologisch sichere Arbeitsumgebung gibt.(4) 

Es ist richtig, Führungskräfte gehen voran. Sie müssen wahrnehmen und unterscheiden, ob es eine produktive oder destruktive Stille ist, die sie erleben und entsprechend reagieren.

 

Im Folgenden möchte ich einige Methoden vorstellen, welche die Kommunikation von Führungskräften verbessern, um die Stille im Unternehmen zu einem produktiven Diskurs zu wandeln.

M#1 – Challenger Meeting (monatlich, mind. einmal im Quartal)

Ermöglichen Sie Ihrem Team sich auszusprechen. Tun sie dies nicht, verlagert sich Unausgesprochenes auf den „Flur Funk“ und/oder schwelt vor sich hin bis zur Eskalation (offener Widerstand, Bildung von Gruppen und Kündigungen). Starten Sie als Führungskraft die Kommunikation im Meeting und sprechen Sie kurz über Dinge, die in der Organisation - Ihrer Meinung - nach verbesserungswürdig sind und was sie dagegen unternehmen wollen. Anschließend sprechen Sie über positive Entwicklungen und was daraus persönlich gelernt werden kann. Danach sind die Teilnehmer an der Reihe. Sollten Sie feststellen, dass wenig oder nur sehr oberflächlicher Input kommt, verbringen Sie noch etwas mehr Zeit mit M2.

M#2 – Selbstoffenbarung

Beginnen Sie in Meetings über eigene Fehler zu sprechen. In der Kommunikation von Führungskräften sollte das Scheitern ebenso wie die Erreichung gesteckter Ziele ein zentrales Element sein. Erklären Sie was Sie daraus gelernt haben und fragen Sie nach Ratschlägen im Team. Die Mitarbeiterinnen und Kollegen lernen so, sich nicht nur als Empfänger und Ausführende zu begreifen, sondern spüren die Wertschätzung der eigenen Kompetenz. Das gibt Selbstvertrauen und senkt stetig die Hürde, sich mit Ideen, Kritik und Vorschlägen einzubringen.

M#3 – Intuition

 

Als Vorgesetzte haben Sie viel Erfahrung im Kontakt mit anderen: Kollegen, Chefs, Auszubildenden, Kunden, Lieferanten, vielleicht sogar Kindern und Familien. Nutzen Sie diese kollektiven Erfahrungen! Wenn Sie spüren, dass es unausgesprochene Themen gibt, sprechen Sie diese an! Wenn Sie Skepsis, Misstrauen, Orientierungslosigkeit, Überforderung, Widerstand, Zurückhaltung und Schweigen wahrnehmen – sprechen Sie es an. Vielleicht nicht direkt im Meeting, sondern zuerst mit einzelnen Personen, um mehr über die Situation zu erfahren. Erklären Sie, dass es wichtig ist, die Ursache für solche Dynamiken zu erfahren. Andernfalls kann sich nichts ändern. Zeigen und beweisen Sie, dass es Ihre Aufgabe ist, das Team zu bestmöglicher Leistung zu befähigen und dass Sie ihr Bestes geben, Wegblockaden aufzulösen.

M#4 – „Red Teams”

 

Diese fortgeschrittene Methode eignet sich v.a. bei klar abgegrenzten und sehr wichtigen Projekten. Definieren Sie ein Team aus ca. drei Personen deren Hauptaufgabe es ist, Schwachstellen und potentielle Fehlerquellen in dem jeweiligen Projekt zu identifizieren. Sie arbeiten zusammen mit dem eigentlichen Projekt Team und helfen dabei, Fallstricke im Vorfeld zu erkennen und zu beseitigen. Bei der Berichterstattung wird über den Fortschritt des Projekts gesprochen, die gemeinsam mit dem Hauptteam aufgedeckten Hindernisse und wie man diese plant zu lösen. Wichtig ist, dass sich Projekt Team und das Red Team als ein Team verstehen und die kontrollierende Funktion bei der Führungskraft liegt. So verhindern Sie die Spaltung des Teams und das Red Team wird als Hilfe und nicht als Bürde wahrgenommen.

 

 

Wenn Sie es mit Ihrer Führungskommunikation schaffen, dass sich die Kollegen in Ihrem Umfeld sicher und gleichzeitig dazu angehalten fühlen, sich mitzuteilen, haben Sie zukünftig deutlich höhere Chancen konstruktive Lösungen zu entwickeln. Natürlich benötigen Sie Zeit dafür. Fangen Sie deshalb so schnell wie möglich an!

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Raphael Herkommer

Business Psychologist

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